メンバーが主人公になる組織へ。Z世代の可能性をひらく“共創型”マネジメント
2025.06.17 TUE
メンバーに寄り添い、成長を引き出す
入社以来、プレーヤーとして、マネージャーとして新規開拓営業の第一線で活躍してきた水谷。
新卒2年目からマネージャーに抜擢されて以来、メンバーの声を丁寧に拾い、成果と成長を両立させてきた彼のマネジメントスタイルを聞いてみました。
INDEX
・経験は行動の密度で決まる
・若手時代に学んだ“素直になる”ことの本質
・“主人公感”を大切にするマネジメント
・組織を広げる、創る。挑戦を楽しむマネージャーという役割
・プレイヤーとして、開拓者であり続ける
株式会社いえらぶGROUP
水谷 修大
2018年、いえらぶGROUPにフィールドセールスとして新卒入社。入社2年目で全社トップセールスを達成し、課長に昇格。以降、課の売上2年連続トップという成果を上げ、マネージャーとしての手腕も発揮。5年目には新規事業領域において、責任者として新部署の立ち上げを経験し、個人・組織の両面で安定した成果を出し続ける。
6年目には次長に昇進し、現在は東京・大阪の2拠点を統括する。エンタープライズ領域の営業を牽引し、年間売上の大幅な成長に寄与。自ら最前線に立ちながら、営業戦略と組織マネジメントの両面でいえらぶの営業組織をリードしている。
経験は行動の密度で決まる
――水谷さんは、新卒2年目に課長に昇格してチームを持たれたんですよね。
営業社員として歴代最速の昇格でしたが、当時はどんな心境でしたか？
水谷 プレッシャーは大きかったですが、不安や迷いはありませんでした。
「この役割を託された以上、成果で応える以外に道はない」と自分の気持ちが固まっていたためです。
プレーヤーからマネージャーへと立場が変わり、より高い視座で業務に携わる中で自身の裁量と責任が広がっていくことが楽しみでした。組織拡大に携われることも大きなやりがいのあるチャレンジだと感じていました。
――年齢的にも、社歴的にも、かなり早いタイミングでマネージャーに昇進されたと思います。年上のマネージャーが周りには多い中で、なぜそこまで臆さず行動できたのでしょうか？
水谷 大切なのは、私自身が経営層の視点を持つことだと思っています。
役員の立場で「どんな人材に組織を託したいか」を考えたとき、“若くても責任を果たす人”と、“若いからと遠慮して何も言えなくなる人”とではどちらを選ぶかは明らかですよね。
だからこそ、常に経営層の視点を持って自分の振る舞いに大義を持たせることを心がけていました。年次に関係なくチャンスをもらえるからこそ、環境に甘えず信頼に応えなければならない。役割を全うすることこそが自分の使命だと考えていました。
――実力主義だからこそ、求められる姿勢ですね。
水谷 そうですね。若い人は「経験が少ない」と思われがちですが、経験とは「年数」と「一つひとつの行動の密度」の掛け算だと思っています。通常、1年で得られる経験が1だとしたらそれを1.5に、2にしていく努力は自分で積み重ねることができます。
新たな挑戦に臨み、失敗し、改善を繰り返す。そのサイクルをどれだけ短期間で回せるかが重要だからこそ、年齢や年次を言い訳にしないことが自分自身の可能性を広げる方法だと思っています。
若手時代に学んだ“素直になる”ことの本質
――ここまでお話を伺っていると、若くしてマネージャーに昇格し、迷いなく行動されてきた水谷さんのキャリアは非常に順風満帆な印象を受けました。
水谷 ありがとうございます(笑)。でも、実際のところ新卒時代は思うようにいかないことばかりでした。
主力サービスであるいえらぶCLOUDは毎週アップデートし、新機能も次々に追加されます。経営者を相手にその価値を自分の言葉で伝えねばならず、入社当初はその難度に圧倒されました。
――水谷さんでも、最初は壁にぶつかったんですね。
水谷 恥ずかしながら、本当に思うように成果が出ませんでした。今思えば、当時の私は変にプライドがあって「なぜうまくいかないのか」を誰にも相談できなかった。自分の殻に閉じこもって空回りしていましたね。
――その状況からどのように抜け出したんでしょうか？
水谷 ある先輩に言われた「どれだけ“師匠”を増やせるかが大事」というアドバイスで気づきました。
自分一人で抱え込まず、ここだけはプライドも捨て、たくさんの人の知恵や経験を吸収することで成果につながる。周囲に対して素直に助けを求めアドバイスを受け入れることで、壁を一つずつ乗り越えられるようになりました。
――「素直になること」の大切さに気づいた、と。
水谷 はい。特に「自分を信用しすぎない」ことが重要だと実感しました。等身大の自分を正しく把握し、その姿を理解してもらうことで自然と周囲が手を差し伸べてくれるようになったんです。また、正直に現状を伝えるからこそ本当に必要な助言が得られるようになりました。
成功している先輩に頼って、アドバイスをもらったら必ず実践する。その結果を報告してまたフィードバックをもらう。このサイクルを繰り返すことで、自分のスキルと視野は次第に深まりました。最短で成長するためには成功者たちの目線で自分を評価してもらい、道を示してもらうのが早いと気づいたんです。
ロールプレイングや事前準備、振り返りなど、とにかくやれることは全部やりました。先輩の商談には何度も同行しましたし、提案資料の1枚目から「なぜこれを使うのか？」と自問自答していました。インプットとアウトプットのサイクルを、とにかく早く、とにかくたくさん回すことに徹しました。
――そうして、少しずつ契約が増えていったんですね。
水谷 はい。最初に契約をいただいたあの瞬間「営業って、最高だな」と思えました。
そして、契約が1件決まって、また次も決まって…という“点”の積み重ねはいつしか“線”になってきました。その過程で、「こうすれば相手に納得感を与えることができる」「これは経営者には響かない」という自分の中で営業の引き出しが増えていき、提案の組み立て方やヒアリングの深度も変わっていったんです。
その結果、自然と成果も上がるようになり、やがてマネージャーとして声をかけていただく流れにつながりました。苦しかった時期も含めて全部が自分の糧になっていると今では胸を張って言えます。
“主人公感”を大切にするマネジメント
――若手時代の経験が今のマネジメントにも影響しているんですね。
水谷 はい。壁を乗り越えた経験が今の指導に活きています。
――はじめは数人だった部署も現在では拡大を続けていますが、経験を積む中で得た“水谷流”のマネジメントとはなんでしょうか？
水谷 大切にしているポイントは大きく2つあります。
1つ目に、「その人の“主人公感”を大切にする」ことです。
私自身いろんな壁を乗り越えて今がありますが、その経験はあくまで“私の世界”の物語です。今のメンバーたちはまだその道を歩んでいないし、見えている景色も異なります。だから自分のものさしをそのまま押しつけるのではなく、相手の世界に寄り添うことを大切にしています。
メンバー一人ひとりに「なりきる」くらいの気持ちで、その目に映る景色を想像する。できるだけその人の世界に寄り添い、壁を見つけたらどう乗り越えるかを一緒に考える。そんな関わり方を意識しています。
マンガで例えると、主人公が序盤から最終話みたいな強さを手に入れることはないですよね。最初は未熟でも、ひとつずつ目の前の課題を解決して乗り越えていくからこそ、武器が増え、結果が出る。今その人が立っている地点をちゃんと見極めて次のステップに進むためのアドバイスをすることが大切だと思っています。
2つ目に、メンバーには「等身大の自分でいること」を約束してもらっています。
人は時に、見栄やプライドから自分を大きく見せたくなるものです。しかし、外見だけを取り繕っても、中身が伴っていなければ意味がない。なぜなら、周りと戦う本質は中身だからです。“偽りの自分”がもらったフィードバックは、成長に結びつかないんですよね。
だから、まず最初に「僕はあなたの味方なんだよ」ときちんと伝え、今の自分を正直にさらけ出してもらえる関係を築きます。そうでないと、「次に進むためには何が必要か」なんて見極められませんし、手を差し伸べることもできませんから。
――まさに、伴走するマネジメントですね。
水谷 メンバーの未来のために動くのがマネージャーの仕事だと思っています。現在地を受け入れたうえで、次に進もうとする姿勢を育てる。自分の経験はあくまで彼らの物語を彩る一助でありたいと、そう考えています。
組織を広げる、創る。挑戦を楽しむマネージャーという役割
――マネージャーとしてのやりがいは、どういったところに感じますか？
水谷 やはり一番のやりがいは、自分の成果よりも部下の成果に何倍も喜びを感じられることです。メンバーが挑戦し、成長し、結果を出す。私についてきてくれるからには、一人ひとりが「やりたい」を実現し、その体験を糧にして自分を超えるトップセールスになってほしいと思っています。
実際、2024年度末にはチームからマネージャーを2人輩出して課が増えました。メンバーの成長がチームや組織の拡大にも直結する。自分ひとりで到達できる領域は限られているからこそ、信頼できるメンバーが育って羽を広げていくのは本当に頼もしいです。その姿を見るたびに、彼らの努力が実を結んでいくのを実感して誇らしく思います。
――現在はどのような取り組みを行っていますか？
水谷 私は昨年度から、勤務している東京だけではなく大阪の一部メンバーも率いているので育成と組織づくりにも注力しています。
東西での取り組みを連携させることで、組織全体としてのメリットも大きいです。東西両拠点を統括する立場となり、視座が一段と広がりました。より網羅的に全国の顧客の声を汲み取れるようになったことで、プロダクト改善にも一層踏み込んだ提案ができるようになっています。
――まだまだ、挑戦の余地がありそうです。
水谷 そうなんです。だから本当にわくわくします。組織としても、個人としても成長の余地は無限に広がっていますから。将来的には各拠点をさらに拡大し、それぞれに責任者を立てたいと考えています。そして、私はさらにその先のチャレンジに挑みたいです。
プレイヤーとして、開拓者であり続ける
――水谷さんは、マネジメントのみならず大手管理会社向けの営業も行っていますよね。いえらぶの営業組織として、どんな未来を見据えているのでしょうか？
水谷 いえらぶのプロダクトは不動産仲介領域からスタートし、今は「賃貸管理」領域に本格的に拡販しているところです。仲介領域のみならず、まだまだ開拓余地のある成長市場です。
――まさに、会社としても成長フェーズですね。
水谷 はい。強みとしているのは、基幹システムの提供だけでなく業務ワークフロー全体に入り込める構成力です。紙やExcelで煩雑に行われていた業務を一元化し、省力化することで現場の業務オペレーションそのものを抜本的に変えることができます。
たとえば、電話や郵送で行っていたやり取りをWeb化して入居者とのコミュニケーションをスムーズにしたり、家賃請求や支払い管理を自動で処理できたりと、実務負担の軽減に直結する機能が豊富です。こうした価値に魅力を感じてくださる大手管理会社からも、ありがたいことに日々多くのご相談をいただいています。
――お客様の抱える課題を解決し、その先にある理想の姿を具体化していく。いえらぶの営業チームらしさが出ている気がします。
水谷 私たち営業の役割は、製品の完成度をそのまま伝えることだけではありません。「いえらぶと一緒に取り組めば、今後どういう景色が見えるか」を言語化し、共に未来を描けるパートナーになれるかが問われます。
賃貸管理領域はまだまだ開拓の途中ですし、お客様の声を取り入れながら進化させていくフェーズです。だからこそ、現場の最前線にいる営業が担うインパクトも大きい。提案を通じて製品が磨かれ、導入事例が増えていき、事業が拡大していく。その過程を肌で感じながら働けるのがわくわくします。
――マネージャーとしての統率力と、プレーヤーとしての実行力。その両軸で挑戦されているのが印象的です。
水谷 いえらぶのマネージャーは単なる管理職だけではなくプレーヤーとしても常に打席に立ち続けられることが魅力です。新しいことに挑戦できる機会が多く、その方向性も一つではありません。
「前例がないからこそ、自分で創っていける」。裁量も大きいので、ポジティブに挑戦を楽しめる人にとっていえらぶはどのレイヤーでも大きく成長できる環境だと思います。
――ありがとうございました。
